Al enige tijd volg ik de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. Zijn visie op hoe wij bedrijven beter kunnen runnen en anders met personeel kunnen omgaan zijn revolutionair en spreken tot de verbeelding. Zijn ideeën klinken voor de hand liggend, maar zijn moeilijk toe te passen in ons conventionele systeem. Krampachtig houdt het bedrijfsleven vast aan wat het kent en wat het altijd heeft gedaan. Maar een verandering is gaande. Er komt een nieuwe generatie medewerkers aan en zij willen niet meer ingepast worden in het ‘oude systeem’. Zoals Semler zegt: “Het tijdperk van wijsheid is begonnen”.
Hoe ziet het revolutionaire stappenplan van Semler eruit?
Semler begon als traditioneel werkende directeur
Semler begon destijds met werken bij Semco als directeur in het door zijn vader opgerichte bedrijf. In het begin nam hij de rol van traditioneel werkende directeur over van zijn vader, maar dan wel met een zeer hoog ambitieniveau.
De constante druk van lokale en multinationale concurrenten en de grillige Braziliaanse economie met hoge toppen en zeer diepe dalen, leidden ertoe dat Semler halverwege de jaren 80 met ernstige gezondheidsproblemen te maken kreeg. Dit bracht hem tot het inzicht dat het roer om moest en dat productiviteitsverbeteringen nodig waren.
In de jaren daarna ontwikkelt hij de belangrijkste ideeën en bracht deze bij Semco in praktijk:
1. Democratische besluitvorming bevordert snelle implementatie
Als eerste stap begon Semler met het instellen van zogenaamde ‘fabriekscomités’ bestaande uit vertegenwoordigers van alle bedrijfsfuncties, maar zonder managers. Deze comités kregen de bevoegdheid om te beslissen over alle aspecten van productie en verkoop. Hierdoor maakte Semco gebruik van alle beschikbare denkkracht.
Doordat iedereen overtuigd is van de juistheid van de beslissingen, vindt implementatie van de besluiten snel plaats en is er draagvlak vanuit alle medewerkers.
2. Vertrouwen op eigen verantwoordelijkheid
Bij Semco werden werknemers als volwassenen gezien die hun eigen verantwoordelijkheid kennen en nemen. Daarom werden regels en procedures nagenoeg volledig overboord gezet. Ook het organigram met afdelingen en functiebeschrijvingen werd weggegooid. Semco kent alleen uitvoerders/vakmensen en verder coördinerende functies op 3 beslisniveaus: operationeel, divisie overstijgend en strategisch. Semco werd hiermee een extreem platte organisatie.
3. Alles transparant
De financiële gegevens van Semco zijn voor alle werknemers beschikbaar. Semco verzorgde zelfs opleiding voor alle werknemers om financiële cijfers te kunnen lezen en gebruiken. Beschikbaarheid van alle informatie is volgens Semler een essentiële voorwaarde om iedereen te kunnen laten meedenken en meebeslissen.
4. Overzicht en betrokkenheid door overzichtelijke units
Na een periode van sterke groei besloot Semco om het bedrijf op te splitsen in kleine, complete productie-eenheden (25-150 fte) met ieder hun eigen productie, marketing en staf. Alleen dan, volgens Semler, kunnen werknemers de business echt snappen en hierover meebeslissen. En alleen dan kennen werknemers elkaar persoonlijk.
5. Flexibel salaris
De Medewerkers bepalen eigen salaris. Na lange discussies besloot Semco om werknemers zelf hun salaris te laten bepalen, ook hier weer vertrouwend op hun eigen verantwoordelijkheid. Voor de zelfcorrigerende werking, is het noodzakelijk dat alle salarissen volledig transparant zijn. Gekozen werd voor salarissen met een vaste en een variabele component. Bij succes kregen werknemers extra salaris door de winstdeling en bij tegenslag werd automatisch de loonsom verlaagd. Semler zorgde er ook voor dat de (top)salarissen en bonussen bescheiden bleven. Verder kent Semco geen privileges: geen eigen parkeerplaatsen, geen eigen werkplekken en geen secretaresses.
6. Nieuwe energie door periodiek wisselen van functie
Semler vond het belangrijk dat werknemers zich veelzijdig kunnen ontwikkelen om elkaars kant van genomen besluiten en gevolgen te leren kennen. Daarom wisselden werknemers op alle niveaus regelmatig van positie. Periodiek een andere positie vervullen betekent ook periodiek nieuwe energie krijgen.
7. Kies zelf je manager!
Op een gegeven moment kwam de vraag op: waarom kiest een democratisch land zijn eigen leiders en wij niet onze eigen managers? Daarom voerde Semco in dat managers worden geselecteerd, benoemd en beoordeeld door hun medewerkers. Ook dat pakte in de praktijk goed uit want medewerkers kiezen iemand aan wie ze hun succes willen toevertrouwen.
Het onvoorwaardelijke uitgangspunt
De door Semler uitgedragen visie is zowel bedrijfsgericht als mensgericht: mensen moet gelukkig zijn in hun werk, maar er moet wel gepresteerd worden!
De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.
Bron: De Baak | what’s your challenge
Leave A Comment